许多管理者在职业生涯中都会遇到一个共同的困境。他们或许拥有职位、头衔和亮眼的业绩，但到了某个节点，他们需要调动那些并非自己直接管理的员工。同时，他们可能无法在关键决策中发声，也无法控制相关预算。
当你没有正式的权力去管理下属、同事或上级时，如何从他们那里获得你想要的成果？当你无法参与每一次讨论时，如何确保自己的意见被听到？这就是所谓的“间接影响力”。这个问题比许多管理者意识到的（或者愿意承认的）更加普遍，而大多数人对此毫无办法。
有些人会试图强化自己的权力，但这往往会导致心理学家杰克·布雷姆所说的“抗拒心理”——当人们感到自己的自主权受到威胁时，会产生一种本能的逆反倾向。市场营销、公共卫生和组织心理学领域数十年的研究都证实了这一点：当人们被告知该怎么做时，他们往往会反其道而行之。
与此同时，曾经让职场权力行之有效的条件也在发生变化。盖洛普的调查显示，美国员工的敬业度已降至31%。爱德曼近期的一项调查发现，美国员工对雇主的信任度26年来首次出现下降。如今，工作方式变得更加分散、专业化，并且更依赖于非正式人脉网络，如Slack频道和校友网络。正如麦肯锡的报告所指出的：“最新数据告诉我们，在任何情况下，领导者都不应再依赖‘照我说的做’这条旧准则。”
现在的管理者需要找到不同的方式来激励团队、推动变革，从而让团队成员主动采取行动，而非被迫行事。基于我20年来对“信任建立与瓦解因素”的研究，以及与数千位C级高管和管理团队的交流，我总结出五条路径，帮助管理者在高风险情境下发挥间接影响力。
几年前，我受邀为一家《财富》100强消费品公司提供咨询，与一位新上任的首席创新官合作。她负责推动运营现代化，拥有预算和CEO的支持，但她推出的每一项举措似乎只能在会议上获得礼貌性认同，随后便毫无进展。在与各事业部总裁的会议中，她注意到许多人都会看向大卫——一位负责传统业务板块、平日沉默寡言的执行副总裁——以此来判断该如何回应她。与大卫单独交谈时，她发现他每周都会与公司那位刚退休的COO交流。这位前高管虽然已不再参与任何正式的决策会议，但他的看法依然影响着公司老一代管理者对风险的判断。于是，她找到了这位前COO，询问他从10年前那次失败的转型中汲取了哪些教训。之后，当她在团队会议上提起自己与这位前COO的交流，并回应了他提出的顾虑时，大卫的态度明显发生了变化。不到一周，她的计划就开始推进了。
在识别隐性影响力时，可以留意以下几个方面：
当你怀疑表面现象并非全貌时，这条路径尤为适用。对于初来乍到、缺乏影响力，或面对根深蒂固的组织规范、非正式联盟及小圈子的管理者而言，这种方法极有价值。当明面上的门打不开时，不妨寻找身边的知己、顾问、酒友、高尔夫球友或其他值得信赖的人。
在我曾合作过的一家制药公司中，两位部门负责人因为一款产品的失败而互相指责，不再交谈。他们只能通过各自的助理进行沟通，而双方的矛盾在整个组织内已尽人皆知。公司CEO一度想要求这两人化解分歧，但他担心高层出面调解可能会适得其反。于是，他请我以外部顾问的身份，帮助他们建立一条非正式沟通渠道。（当然，一位受双方尊重的中立同事或人力资源负责人，也会是不错的选择。）
我分别与两位部门负责人沟通，请他们各自列出三条对对方不满的合理原因，以及对方在产品发布过程中做得好的三件事。我将这些反馈清单发给双方，未作任何评论，随后安排了两项活动——供应商沟通会与预算预审会——促使他们以专业态度共事，而无须直接解决冲突。到了第二场会议时，他们已经能够进行眼神交流了。一周后，两人私下约了一顿晚餐，以促成和解。这种非正式沟通渠道之所以有效，是因为它为双方提供了一个无须公开认错的缓冲空间——只需要私下承认彼此的想法和感受，就足以让下一步成为可能。
非正式沟通渠道能够帮助管理者降低风险，保护自尊心，并在具有心理安全感的条件下探索各种可能性。这种沟通方式可以减少抗拒心理，促使人们进行真正的反思。
若要建立私下联系，可以采取以下做法：
只有当非正式渠道受到双方信任时，这种沟通方法才会奏效；否则，它可能会被视为一种争夺权力的行为，或在更糟的情况下，被视为一种威胁。当正式沟通陷入僵局、问题充满争议，或双方关系紧张时，可考虑采用此方法。不过，非正式沟通渠道只是一种临时措施，仅用于打开新的可能性，之后应尽快恢复公开透明的协作方式。
某地区医院网络新任COO受命重启一项人事重组方案。早在18个月前，这项方案一经提出便遭到搁置。她制订了新的计划，也具备推进的势头，但当我受聘为她提供咨询时，我建议她暂缓行动。当时，一场即将到来的工会谈判让所有人都处于防御状态。我担心，由此产生的恐惧和不确定感会影响人们的判断，无论方案有多完美。
在管理层与员工达成协议后不久，CFO公布了强劲的季度业绩，而此前对首次重组计划持怀疑态度的两名高管也离开了领导团队。这时，COO提出了她的计划，随后便迅速获得批准。
善于精准把握时机的管理者深知，在人们处于焦虑、防御或愤怒等容易加剧抗拒心理的状态时，不应贸然行动。时机、措辞和推进力度都至关重要。如果时机不当，再好的观点也难以深入人心。最好采取长远策略，在采取行动前，先观察人们的情绪和压力水平。
当苹果公司的工程师们希望向以苛刻著称的CEO史蒂夫·乔布斯展示他们正在开发的触控屏原型时，他们并没有直接找乔布斯，而是先向设计负责人乔纳森·伊夫展示原型。因为他们知道，伊夫会选择合适的时机向乔布斯展示这一想法。显然，伊夫确实找到了一个让乔布斯更容易接受该想法的时刻（尽管这个想法并非出自乔布斯本人）。最终，苹果生产并售出了超过30亿部iPhone。
若要把握战略时机，可以采取以下方法：
当环境不断变化、关键人物感到不确定或困惑时，“精准把握时机”这一路径最具效力。不妨问问自己：我是否有耐心？是否足够敏锐，能够察觉情绪的变化？能否在时机成熟前暂不透露信息？如果答案是肯定的，这条路径将带来超乎寻常的影响力。
32岁时，马库斯便已将人脉拓展变成了一套固定流程：参加会议、握手寒暄、发邮件跟进，周而复始。2019年，当他的A轮初创公司陷入困境时，他急需通过熟人引荐，联系上一位可能挽救公司的采购负责人。于是，他联系了11个人，但没有人觉得自己有特别的义务出手相助。6个月后，这家公司倒闭了。
5年后，马库斯成了一家中型SaaS公司的产品副总裁。在公司里，他逐渐树立起“愿为同事挺身而出”的名声：他曾在一次艰难的高管评审中为一位同事辩护，也曾接手别人都不愿做的耗时项目，还曾为一名初级工程师写过一封真正有用的推荐信。
后来，当他的公司需要与一家供应商建立合作时，考虑到这家供应商销售周期漫长且对冷接触毫无耐心，马库斯并没有制作一份PPT。相反，他联系了那位多年前自己曾在评审会上为之辩护的同事——此人如今已是目标公司的总监。三周后，双方签署了合作协议。
构建人脉的方式大致分为两种：一类人像收集名片一样积累人脉，建立了一个仅用来索取资源的“人脉名录”，只有在需要时才会动用；另一类人则会花费数年时间去积累人脉，却并不指望能从中获得回报。第一类人能让一个房间坐满人，第二类人则能真正调动这些人。
善于构建人脉的管理者通过拓宽选择范围来改变结果。他们不会强行让别人接受某种解决方案，而是在合适的时间联结合适的人，从而在信息更充分、防御心态更弱的情况下解决问题。
有效运用人脉，可以采取以下方法：
当你需要应对各自为政的团队、推进跨部门项目，或试图在不触及各方自尊心、不引发抵触情绪的前提下重组一盘散沙的团队时，“建立人际联结”这一路径尤为适用。这条路径要求管理者具备出色的人际能力。
一家全球咨询公司的高级合伙人注意到一个现象：在技术密集型项目中，亚裔初级分析师经常被安排到编程和数据架构岗位（有时甚至是他们并未受过培训的岗位），而这一情况发生的频率异常之高。她召集这些员工开了一场闭门会议，并在开场时直接问道：“在人员配置方面，你们觉得自己在哪些方面被高估或被低估了？”经过一番犹豫后，有几位员工给出了坦诚的回答，例如“我认为我们被安排到技术岗，更多是基于他人对我们的刻板印象，而不是我们实际做过什么”，以及“我被安排到自己尚未做好准备的编程工作中，但很难拒绝”。他们同意让这位合伙人与管理层同步这些反馈意见，但不透露具体姓名。她这样做之后，也向管理层提出了一个直接的问题：
“我们在哪些方面把外界认为的优势，与一个人真正的能力混淆了？”数周之内，人事主管们便开始更明确地核实员工的技术就绪水平，初级分析师也有了更清晰的方式来拒绝不适合自己的岗位。
善于洞察团队的管理者不仅留意人们的公开发言，也关注能量在何处衰弱、注意力向何处汇聚，沉默何时传递重要信息，以及各方意见正如何形成。他们会追踪团队成员之间的共识、犹豫、不安以及势头是如何变化的。他们着眼于整个系统，既能判断情绪走向，也能引导情绪变化，进而推动战略变革。
若要更好地洞察团队状态，可以采取以下方法：
这一路径要求管理者具备较高的情商。当团队氛围不佳、群体认同感和凝聚力不断减弱，以及焦虑或恐惧情绪扭曲了决策过程时，这一方法最为有效。如果人们根据管理者的情绪表现来行事，那么这种方法往往是最佳选择。
在大多数组织中，专业知识是分散的，联盟往往在组织架构之外形成，而决策在正式公布之前便已成形。人们会捍卫自身的自主权，一旦感到被他人左右，便会反应强烈。在你争取影响力的过程中，直接的方式固然有其用武之地，但真正的能力在于准确判断何时采用更巧妙的方法会更有效。你可以根据所面对的抗拒心理类型以及希望施加的影响，从本文五种路径中任选其一，或将它们组合使用。
帕梅拉·梅尔 | 文
帕梅拉·梅尔是美国反欺诈与安全培训公司Calibrate创始人兼CEO，著有《如何察言观色：社会观察的艺术与科学》（圣马丁出版社，2026年）。
本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，编辑：周静怡，36氪经授权发布。